El modelo del jefe que controla todo y tiene todas las respuestas se está agotando. La investigación muestra que los líderes más efectivos son aquellos capaces de adaptar su estilo, admitir lo que no saben y soltar el control.
Cuando Satya Nadella asumió como CEO de Microsoft en febrero de 2014, heredó una empresa que, según un caso de estudio de London Business School, estaba "desvaneciéndose hacia la irrelevancia, plagada de peleas internas e inercia". La compañía que una vez dominó la computación personal había perdido terreno frente a Apple, Google y Amazon en áreas críticas como la computación móvil y los servicios en la nube.
El problema no era solo tecnológico. Microsoft se había convertido en lo que el propio Nadella describiría como una organización de "sabelotodos" (know-it-alls): departamentos aislados que competían entre sí en lugar de colaborar, y una actitud defensiva que sofocaba la innovación.
Lo que Nadella hizo a continuación se ha convertido en uno de los casos de transformación organizacional más estudiados en escuelas de negocios de todo el mundo. Y su lección central desafía décadas de sabiduría convencional sobre lo que significa liderar.
El mapa de los estilos
La teoría del liderazgo ha producido decenas de clasificaciones, pero pocas han tenido tanta influencia práctica como la propuesta por Daniel Goleman. Psicólogo de Harvard y colaborador durante años de The New York Times, Goleman es mejor conocido por popularizar el concepto de inteligencia emocional en su libro de 1995 Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ.
En marzo de 2000, Goleman publicó en Harvard Business Review el artículo "Leadership That Gets Results", basado en un estudio de más de 3,000 ejecutivos. El trabajo identificó seis estilos de liderazgo distintos: coercitivo, visionario, afiliativo, democrático, ejemplar (pacesetting) y coach. Cada uno emerge de diferentes componentes de la inteligencia emocional y produce efectos distintos en el clima organizacional.
Lo que el estudio reveló fue contundente: los líderes más efectivos no se aferran a un solo estilo. Como el propio Goleman escribió, "los mejores líderes no conocen un solo estilo de liderazgo; son hábiles en varios y tienen la flexibilidad para alternar entre ellos según las circunstancias lo dicten".
Sin embargo, la aplicación de esta flexibilidad sigue siendo esquiva. La investigación de Gallup, basada en el estudio de 2.5 millones de equipos liderados por gerentes en 195 países, ha encontrado que los gerentes determinan más del 70% de la variación en el compromiso de los empleados entre equipos de trabajo. Y aun así, solo el 10% de las personas poseen el talento natural para liderar equipos de manera efectiva. Las empresas fallan en elegir al candidato correcto para puestos gerenciales el 82% de las veces.
La trampa del héroe solitario
Durante décadas, la cultura corporativa celebró un arquetipo particular: el ejecutivo carismático, decisivo, casi infalible. El que entra a la sala y todos callan. El que tiene la última palabra porque, se asume, sabe más que nadie.
Ese modelo, argumentan investigadores y consultores, está agotado.
Un análisis del McKinsey Health Institute publicado en 2024, basado en encuestas a 30,000 empleados en 30 países, mostró que la adaptabilidad y la resiliencia de los líderes están directamente correlacionadas con niveles más altos de innovación y compromiso en sus equipos. Los ambientes donde los empleados experimentan seguridad psicológica —es decir, donde pueden hablar sin temor a represalias— muestran más del doble de comportamiento innovador comparado con aquellos que carecen de estas condiciones.
El libro It's the Manager de Jim Clifton, CEO de Gallup, y Jim Harter, científico jefe de la empresa, resume cinco décadas de investigación sobre el tema: los grandes líderes no son individuos bien redondeados que dominan todas las habilidades. Son personas que han identificado sus talentos naturales y los han desarrollado intensamente, mientras se rodean de otros que compensan sus deficiencias.
El giro hacia adentro
Quizás el cambio más significativo en la conversación sobre liderazgo no tiene que ver con técnicas ni frameworks, sino con algo más íntimo: la relación del líder consigo mismo.
Nadella entendió esto intuitivamente. Según reportó Fortune, poco después de asumir el cargo, su esposa Anu le regaló el libro Mindset: The New Psychology of Success de la psicóloga de Stanford Carol Dweck. El concepto central del libro —la distinción entre una "mentalidad fija" y una "mentalidad de crecimiento"— se convirtió en el eje de la transformación de Microsoft.
En el podcast Hello Monday en 2019, Nadella lo explicó así: entre dos personas, una con más talento natural pero que cree saberlo todo, y otra con menos talento pero dispuesta a seguir aprendiendo, la segunda siempre terminará superando a la primera.
Nadella no usó su autoridad para exigir que los gerentes aprendieran a enfocarse en el cliente. Como documenta Fortune, en lugar de eso emprendió un "tour de escucha", reuniéndose con gerentes de toda la empresa e implementando rápidamente algunas de las solicitudes que surgieron desde abajo, como eliminar las evaluaciones de desempeño con ranking forzado que habían envenenado la cultura durante años.
En 2015, Nadella formalizó el cambio junto a Kathleen Hogan, a quien nombró directora de recursos humanos. Según HR Executive, el proceso involucró a los 200,000 empleados de Microsoft en todo el mundo a través de hackathons para generar ideas sobre la transformación cultural.
Los resultados hablan por sí mismos: el valor de mercado de Microsoft pasó de 300,000 millones de dólares en 2014 a más de 2.5 billones en 2023. Azure se convirtió en líder en computación en la nube. Y la transformación cultural ha sido estudiada como caso en Harvard Business School y London Business School.
El modelo invertido
Años antes de Nadella, otro líder había llegado a conclusiones similares por un camino diferente.
En 2005, cuando Vineet Nayar asumió como CEO de HCL Technologies, la empresa de servicios tecnológicos con sede en India enfrentaba una crisis existencial. Había perdido su ventaja competitiva, el crecimiento se había estancado y los mejores talentos estaban abandonando la compañía en masa.
Nayar hizo algo que desconcertó a muchos: admitió públicamente que no tenía todas las respuestas.
En un artículo de 2010 en Harvard Business Review titulado "How I Did It", Nayar relata que pasó las primeras semanas de su mandato viajando a instalaciones de HCL en Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón e India. En cada lugar, se reunía con cientos de empleados y discutía abiertamente los problemas de la empresa. Cuando le hacían preguntas que no podía responder, lo admitía. "No tengo todas las respuestas todavía. Puede que nunca las tenga. Y tienen que venir de ustedes", les decía.
Lo que siguió fue una filosofía que Nayar llamó "Empleados Primero, Clientes Segundo" (Employees First, Customers Second), documentada en su libro del mismo nombre publicado por Harvard Business Review Press en 2010. La idea central: invertir la pirámide jerárquica tradicional para que la gerencia rindiera cuentas a los empleados, no al revés.
Entre las medidas más radicales: las evaluaciones de desempeño de 360 grados de los ejecutivos —incluyendo la del propio Nayar— se publicaron en la intranet de la empresa para que los 70,000 empleados pudieran verlas.
Fortune describió el resultado como "la gestión más moderna del mundo". BusinessWeek nombró a HCL como una de las empresas más influyentes del mundo. Durante el mandato de Nayar, que terminó en 2013, los ingresos de la empresa crecieron de 762 millones de dólares a 4,700 millones, y la fuerza laboral pasó de 30,000 a 90,000 empleados.
El desafío latinoamericano
En América Latina, la conversación sobre estilos de liderazgo adquiere matices particulares. Una investigación publicada en 2015 en el Journal of World Business por académicos de la Universidad de Loyola y otras instituciones reveló que, aunque la cultura empresarial latinoamericana es altamente relacional y orientada al grupo, la toma de decisiones de arriba hacia abajo sigue siendo "claramente la norma y la expectativa".
Los investigadores, apoyándose en parte en datos del proyecto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), que encuestó a 17,000 gerentes de nivel medio en 951 organizaciones, determinaron que los estilos de liderazgo autocráticos y paternalistas son los más comunes en la región. En México, por ejemplo, incluir a los empleados plenamente en decisiones estratégicas puede ser percibido como debilidad en un líder.
Esto crea lo que Eduardo Romero llamó en Cross Cultural Management la tensión entre "el patrón y el líder moderno". El patrón tradicional, figura paternalista que protege pero también controla, coexiste cada vez más incómodamente con modelos de gestión que demandan horizontalidad y participación.
El Center for Creative Leadership, una de las instituciones de desarrollo de liderazgo más reconocidas globalmente, ha documentado esta tensión en su investigación sobre gerentes latinoamericanos. Sus hallazgos sugieren que los programas de desarrollo de liderazgo en la región pueden ayudar a "romper la distancia de poder que ha vivido en paradigmas antiguos de liderazgo jerárquico".
Sin embargo, como indica una publicación del Foro Económico Mundial basada en investigación de los psicólogos organizacionales Tomas Chamorro-Premuzic y Michael Sanger, el liderazgo exitoso depende en gran medida de tener "la personalidad correcta en el lugar correcto". En América Latina, incluyendo México, Brasil, Colombia y Chile, los líderes necesitan buscar consenso en las decisiones antes de implementarlas, y se espera que manejen las confrontaciones constructivas con empatía.
Lo que viene
Si hay un consenso emergente entre quienes estudian y practican el liderazgo ejecutivo, es este: el futuro pertenece a los líderes que pueden sostener la paradoja. Ser firmes y flexibles. Tener visión y escuchar. Decidir con rapidez y admitir cuando no saben.
McKinsey, en un artículo de mayo de 2023 titulado "New Leadership for a New Era of Thriving Organizations", describe este cambio como el paso "de una era de líderes individuales a una era de equipos de liderazgo en red". Las empresas que lideran esta transformación, señala la consultora, están desarrollando arquitecturas organizacionales con redes colaborativas de equipos autogestionados que operan en ciclos rápidos.
Este cambio requiere que los líderes evolucionen: de ser directores que reciben y dan instrucciones verticalmente, a ser catalizadores que empoderan y guían equipos autónomos, fomentando la conexión y la cooperación a través de las fronteras organizacionales tradicionales.
Nadella resumió esta filosofía en una frase que se ha vuelto célebre en círculos de management: "El liderazgo no se trata de tener todas las respuestas. Se trata de hacer las preguntas correctas".
Hogan, la directora de recursos humanos que co-lideró la transformación de Microsoft, lo expresó de manera más pragmática en una entrevista con HR Executive en 2024: "Siempre bromeamos que el minuto en que crees que has llegado y tienes una mentalidad de crecimiento es el minuto en que tienes una mentalidad fija".
En otras palabras: el líder más efectivo es aquel que nunca deja de aprender a liderar.
