En 1998, Daniel Goleman escribió en Harvard Business Review una frase que cambiaría la conversación en las escuelas de negocios: "Los líderes más efectivos se parecen en algo crucial: todos tienen un alto grado de lo que se conoce como inteligencia emocional. No es que el coeficiente intelectual y las habilidades técnicas sean irrelevantes. Importan, pero son los requisitos de entrada para puestos ejecutivos."
Durante años, esa afirmación se recibió con escepticismo en los pasillos de Wharton, INSEAD o el MIT Sloan. La inteligencia emocional sonaba a autoayuda, no a rigor analítico. Los programas MBA enseñaban finanzas, estrategia, operaciones. Lo demás era "soft" —y lo soft no se evaluaba.
Eso está cambiando.
Las escuelas de negocios más prestigiosas del mundo ahora integran la inteligencia emocional en sus currículos. Los empleadores la exigen. Y la investigación ha demostrado que, para posiciones de liderazgo senior, el coeficiente emocional importa más que el intelectual.
La investigación que convenció a los escépticos
Goleman no escribió para Harvard Business Review basándose en intuición. Su artículo "What Makes a Leader?" sintetizó investigación realizada en casi 200 grandes empresas globales, incluyendo Lucent Technologies, British Airways y Credit Suisse. Al analizar modelos de competencias desarrollados por psicólogos organizacionales, encontró algo inesperado: en posiciones de liderazgo senior, casi el 90% de la diferencia entre ejecutivos de alto desempeño y el resto era atribuible a factores de inteligencia emocional, no a habilidades cognitivas.
El fallecido David McClelland, investigador pionero en comportamiento organizacional de Harvard, reforzó estos hallazgos. En un estudio de 1996 sobre una empresa global de alimentos y bebidas, McClelland descubrió que cuando los gerentes senior tenían una ventaja crítica de capacidades de inteligencia emocional, lograban que sus divisiones superaran las metas de ganancias anuales en un 20%, por otro lado los líderes sin esa habilidad crítica quedaban por debajo de las metas en casi la misma proporción.
La investigación del Center for Creative Leadership añadió evidencia adicional. Al analizar datos de 6,731 gerentes de nivel medio y alto en 38 países, los investigadores encontraron que los managers que demostraban mayor empatía hacia sus reportes directos eran calificados como mejores ejecutantes por sus propios jefes. Los hallazgos fueron consistentes a través de culturas y regiones.
El origen científico del concepto
El término "inteligencia emocional" no nació en el mundo corporativo. En 1990, los psicólogos Peter Salovey y John D. Mayer publicaron en la revista académica Imagination, Cognition and Personality un artículo que la definió como la capacidad de monitorear las emociones propias y ajenas, discriminar entre ellas y usar esa información para guiar el pensamiento y la acción.
Cinco años después, Goleman llevó el concepto al público general con su libro Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. El volumen permaneció más de un año en la lista de bestsellers de The New York Times y fue traducido a 40 idiomas.
Goleman destiló la inteligencia emocional en cinco componentes aplicables al liderazgo: autoconciencia (conocer las propias fortalezas, debilidades y motivaciones), autorregulación (controlar impulsos y estados de ánimo disruptivos), motivación (pasión por el trabajo más allá de incentivos externos), empatía (comprender las perspectivas emocionales de otros) y habilidades sociales (gestionar relaciones y construir redes).
Stanford GSB y el curso que nadie quería perderse
Ningún ejemplo ilustra mejor la evolución de la inteligencia emocional en la educación ejecutiva que "Interpersonal Dynamics", el curso de Stanford Graduate School of Business conocido coloquialmente como "Touchy-Feely".
Introducido en 1968 por el profesor Ken Knight y desarrollado durante décadas por David Bradford, Mary Ann Huckabay y Jerry Porras, el curso se ha convertido en uno de los electivos más populares en la historia de Stanford GSB. Más del 90% de los estudiantes de MBA se inscriben cada año.
El curso no enseña modelos financieros. Enseña a dar y recibir retroalimentación, a entender cómo son percibidos por otros, y a navegar dinámicas interpersonales complejas. Los estudiantes trabajan en "T-groups" de 12 personas que se reúnen de tres a cinco horas semanales durante diez semanas, en sesiones cargadas de emoción.
"La inteligencia emocional está más correlacionada con el alto desempeño en liderazgo senior que las habilidades técnicas", señala el profesor Brian Lowery, líder del curso. "Los líderes necesitan la capacidad de ser consistentes en cómo se presentan, comunicar expectativas e inspirar a otros."
Harvard, Wharton y la nueva ortodoxia
La prestigiosa institución no se quedó atrás. Harvard Business School Online ofrece "Leadership Principles", un programa que comienza con una evaluación 360 grados llamada Emotional and Social Competency Inventory (ESCI), administrada por Korn Ferry. Los participantes invitan a colegas, jefes y reportes directos a evaluar sus competencias emocionales y sociales.
Harvard Division of Continuing Education ofrece además un programa específico de "Emotional Intelligence in Leadership" diseñado para gerentes de nivel medio. Como señala Craig Wilcox, director de programas de management en Harvard Extension School: "Cuando co-enseño el programa Strategic Leadership, pido a los participantes que listen las características de un gran mentor. Casi invariablemente, la mayoría cae en el bucket de inteligencia emocional."
La investigación de la psicóloga organizacional Tasha Eurich, citada frecuentemente en estos programas, revela una paradoja inquietante: el 95% de las personas cree que es autoconsciente, pero solo entre el 10% y el 15% realmente lo es. Peor aún, cuanto más poder obtiene alguien, más probable es que sobreestime su autoconocimiento.
El argumento económico del liderazgo emocional
El escepticismo hacia la inteligencia emocional siempre tuvo una objeción central: ¿Dónde está el impacto en resultados? y la investigación ha respondido.
TalentSmartEQ, que ha trabajado con más del 75% de las empresas Fortune 500, encontró que la inteligencia emocional es el predictor más fuerte de desempeño laboral, explicando el 58% del éxito en todo tipo de trabajos. De las personas estudiadas, el 90% de los top performers tienen alta inteligencia emocional.
DDI (Development Dimensions International), firma de desarrollo de liderazgo, clasifica la empatía como la habilidad de liderazgo número uno. Su investigación muestra que los líderes que dominan la empatía tienen un desempeño más de 40% superior en coaching, engagement de equipos y toma de decisiones.
Una encuesta nacional de CareerBuilder (2011) a más de 2,600 gerentes de recursos humanos encontró que el 71% de los empleadores valora la inteligencia emocional más que el coeficiente intelectual al evaluar candidatos. El 59% no contrataría a alguien con alto IQ pero baja inteligencia emocional, y el 75% promovería antes a alguien con alta IE que a alguien con alto IQ.
Investigación del O.C. Tanner Institute, basada en datos de más de 38,000 trabajadores en 27 países, encontró que las organizaciones que practican inteligencia emocional son 107 veces más propensas a prosperar. Los empleados en organizaciones con alta IE reportan 120% más bienestar laboral y 90% menos burnout.
Por último, el Foro Económico Mundial, en su informe Future of Jobs 2025, identificó competencias relacionadas con la inteligencia emocional —empatía, escucha activa, resiliencia, flexibilidad— entre las habilidades centrales que los empleadores buscan. El informe, basado en encuestas a más de 1,000 empleadores que representan 14 millones de trabajadores en 22 sectores industriales, señala que los trabajadores deben equilibrar habilidades técnicas con capacidades interpersonales y compromiso con el aprendizaje continuo.
Cómo se enseña (y evalúa) la inteligencia emocional
La pregunta práctica para cualquier programa MBA o de educación ejecutiva es: ¿Cómo se enseña algo que parece tan intangible?
Las escuelas de negocios han desarrollado múltiples enfoques. Los proyectos de consultoría y simulaciones de negocio obligan a los estudiantes a leer señales emocionales, gestionar conflictos y ejercer influencia sin autoridad formal. Las sesiones de retroalimentación entre pares crean espacios seguros para recibir información sobre puntos ciegos interpersonales.
Para la evaluación, el instrumento más utilizado en contextos de investigación es el MSCEIT (Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test), desarrollado por los investigadores que acuñaron el término. A diferencia de cuestionarios de autoreporte, el MSCEIT es una prueba basada en desempeño: presenta escenarios y evalúa la capacidad del participante para percibir, usar, comprender y manejar emociones.
En el mundo corporativo, evaluaciones 360 grados permiten a los líderes contrastar su autopercepción con la percepción de colegas, jefes y subordinados.
En el ámbito de la educación ejecutiva hispanohablante, herramientas como LeaderApp 360 de Pro Evaluation System están ganando terreno. Desarrollada por Esther Jiménez, decana de la Facultad de Educación de UIC Barcelona y lecturer en IESE Business School, esta evaluación 360° permite a participantes de programas MBA y ejecutivos identificar fortalezas, áreas de mejora y oportunidades de crecimiento a través de retroalimentación multifuente. La plataforma, utilizada por instituciones como IESE Business School, integra planes de acción personalizados con posibilidad de acompañamiento de coaches especializados.
Eastern Washington, Cal Lutheran y la democratización del EQ
La integración de inteligencia emocional en programas MBA no es exclusiva de las escuelas élite. Eastern Washington University ofrece un MBA con concentración en Organizational Leadership que incluye cursos como "Social & Emotional Dimensions of Leadership".
California Lutheran University estructura su currículo MBA alrededor de trabajo en equipo, dinámicas de grupo y comunicación efectiva. Su curso de Organizational Behavior examina los factores que impulsan el comportamiento individual y grupal, utilizando casos de estudio para mostrar cómo los gerentes efectivos construyen equipos y motivan colegas.
Las resistencias y sus límites
No todos celebran esta tendencia. Algunos académicos cuestionan si la inteligencia emocional puede enseñarse en un semestre, o si simplemente refleja rasgos de personalidad estables. Otros advierten sobre el riesgo de instrumentalizar las emociones —usar la empatía como táctica de manipulación más que como genuina conexión humana.
La crítica más persistente proviene de quienes señalan sesgos culturales en las definiciones dominantes de inteligencia emocional. Las normas de expresión emocional varían significativamente entre culturas, y lo que se considera "regulación emocional apropiada" en una cultura occidental de negocios puede ser percibido como frialdad en otros contextos.
Pero incluso los escépticos reconocen que algo ha cambiado. Como escribió Goleman en Harvard Business Review: "Alguna vez se pensó que los componentes de la inteligencia emocional eran 'nice to have' en los líderes de negocios. Pero ahora sabemos que, por el bien del desempeño, son ingredientes que los líderes 'necesitan tener'."
Lo que viene: de la medición al desarrollo
El consenso emergente entre investigadores y educadores ejecutivos es que la inteligencia emocional no es un rasgo fijo. Puede desarrollarse. Pero requiere tiempo, práctica deliberada y, sobre todo, retroalimentación honesta.
Para los programas MBA y de educación ejecutiva, esto significa repensar no solo qué se enseña, sino cómo se evalúa el éxito. Un graduado que domina los modelos de valuación pero no puede leer una sala de juntas tiene un techo profesional más bajo de lo que su GPA sugiere.
Para los ejecutivos en ejercicio, el mensaje es igualmente claro: las habilidades técnicas que aseguraron su primera promoción probablemente no garantizarán la siguiente. En niveles de liderazgo senior, donde el IQ y las credenciales técnicas se igualan entre candidatos, la inteligencia emocional se convierte en el diferenciador.
Para quienes aspiran a roles de liderazgo, desarrollar el coeficiente emocional ya no es opcional.
Es el nuevo requisito de entrada.
