La genética influye apenas un tercio. El resto se construye. Y eso cambia todo lo que creíamos saber sobre quién puede liderar.
Durante décadas, la humanidad ha sostenido una creencia persistente y, según la evidencia científica, en gran parte equivocada: que los líderes nacen, no se hacen. Que existe una especie de dotación genética reservada para unos pocos elegidos que, por designio biológico, están llamados a guiar al resto. La investigación acumulada en las últimas tres décadas sugiere algo muy diferente.
En 2006, un equipo de investigadores liderado por Richard D. Arvey, de la Universidad de Minnesota, publicó en The Leadership Quarterly un estudio que marcaría un punto de inflexión en esta discusión. El equipo comparó 238 pares de gemelos idénticos (que comparten el 100% de su material genético) con 188 pares de gemelos fraternos (que comparten aproximadamente el 50%). Los resultados fueron reveladores: solo el 30% de la variación en la ocupación de roles de liderazgo podía explicarse por factores genéticos, mientras que los factores ambientales no compartidos explicaban el resto de la variación.
Un año después, el mismo grupo de investigación replicó el estudio con una muestra exclusivamente femenina de 214 pares de gemelas idénticas y 178 pares de gemelas fraternas. Los resultados indicaron que el 32% de la variación en la ocupación de roles de liderazgo estaba asociada a la herencia genética. Es decir, en hombres y en mujeres, la proporción era prácticamente la misma: aproximadamente un tercio naturaleza, dos tercios entorno.
Ronald E. Riggio, profesor de Psicología del Liderazgo en Claremont McKenna College, lo sintetiza con claridad en Psychology Today: las mejores estimaciones que ofrece la investigación indican que el liderazgo es aproximadamente un tercio innato y dos tercios construido.
Nacer con rasgos no garantiza nada
Un hallazgo igualmente importante es que poseer ciertos rasgos asociados al liderazgo no predice automáticamente la efectividad de una persona al liderar. La investigación distingue entre la emergencia del liderazgo y la efectividad del liderazgo: los individuos con rasgos naturales como extroversión, inteligencia y carisma tienden a surgir como líderes dentro de sus grupos, lo que los hace más propensos a ser elegidos como gerentes, pero esto no predice su efectividad real como líderes.
En otras palabras, las organizaciones a menudo confunden la apariencia de liderazgo con la capacidad real de ejercerlo. Alguien puede parecer un líder nato y, sin embargo, carecer de las herramientas que solo la experiencia, la formación y la práctica deliberada pueden construir.
La práctica deliberada: la clave que aplica para todo
Si el liderazgo efectivo depende en su mayoría de habilidades aprendidas, entonces la pregunta deja de ser "¿tengo madera de líder?" y se convierte en "¿estoy dispuesto a desarrollar esas habilidades?".
El psicólogo K. Anders Ericsson, de la Universidad Estatal de Florida, dedicó su carrera a estudiar el rendimiento experto en campos tan diversos como la música, la cirugía, el ajedrez y el deporte. En un artículo de 1993 publicado en Psychological Review, Ericsson y sus colegas concluyeron que la verdadera pericia es principalmente producto de años de práctica intensa y dedicada con guía experta, no de habilidades innatas. Su investigación, realizada junto con Michael J. Prietula y Edward T. Cokely, revisó datos de más de 100 científicos que habían estudiado el comportamiento de expertos en múltiples disciplinas. La conclusión fue que lo que distinguía consistentemente a los cirujanos de élite, los ajedrecistas, los escritores y los atletas era el hábito de practicar de forma deliberada, concentrándose en las tareas que aún no dominaban.
Este hallazgo se extiende directamente al liderazgo. Si la práctica deliberada puede transformar a un violinista principiante en un concertista internacional, los mismos principios de desarrollo intencional, retroalimentación constante y salida de la zona de confort pueden aplicarse a las competencias de liderazgo.
La regla 70/20/10: cómo se forjan los líderes en la práctica
El Center for Creative Leadership (CCL), una de las instituciones de investigación en liderazgo más reconocidas del mundo, documentó a lo largo de décadas un modelo que hoy se considera referencia en desarrollo organizacional: la regla 70/20/10. El CCL introdujo este modelo que describe los tres tipos de experiencias de las que los líderes aprenden y crecen. Según este marco, el 70% del desarrollo de un líder proviene de experiencias desafiantes en el trabajo, el 20% de relaciones de desarrollo (mentores, colegas, retroalimentación) y apenas el 10% de la formación formal como cursos y programas.
Este modelo refuerza una idea central: el liderazgo no se aprende principalmente en un aula. Se aprende liderando, fallando, recibiendo retroalimentación y volviendo a intentarlo.
La Universidad de Illinois lo comprobó en 15 semanas
Investigadores de la Universidad de Illinois aportaron evidencia adicional con un estudio que demostró que el desarrollo del liderazgo sigue una progresión específica y medible. En solo 15 semanas de un curso introductorio, los estudiantes reportaron avances significativos en tres componentes importantes del liderazgo: la autoeficacia (la confianza en su capacidad de liderar), las habilidades y la motivación para liderar.
Los profesores Kari Keating, David Rosch y Lisa Burgoon, responsables del estudio, señalaron que hay ciencia involucrada en la enseñanza del desarrollo del liderazgo, y que este no es simplemente el resultado de la casualidad o del carácter innato.
Warren Bennis: el pionero que rompió el mito
Ningún análisis sobre este tema estaría completo sin mencionar a Warren Bennis (1925 a 2014), considerado por Forbes como el "decano de los gurús del liderazgo" y ampliamente reconocido como pionero del campo contemporáneo de estudios sobre liderazgo. Su obra seminal On Becoming a Leader ejemplifica su creencia central de que los líderes no nacen, se hacen.
Bennis, quien fue profesor en MIT, Harvard y la Universidad del Sur de California, y asesoró a cuatro presidentes de Estados Unidos, identificó características que comparten los líderes efectivos: visión orientadora, pasión, integridad, curiosidad y disposición a asumir riesgos. Según Bennis, estos no son rasgos con los que los individuos nacen y que no pueden cambiar, sino cualidades que se desarrollan como resultado de las experiencias de vida.
Gallup y las fortalezas: cada persona tiene su propio camino al liderazgo
La investigación de Gallup, basada en el estudio de más de un millón de equipos de trabajo y más de 20,000 entrevistas en profundidad con líderes, añade otra dimensión a esta discusión. No existen "fortalezas de liderazgo superiores" que sean mejores que otras; independientemente de cuáles sean las fortalezas menos desarrolladas de una persona, sus fortalezas dominantes le proporcionan lo que necesita para liderar con éxito.
Esta perspectiva desafía la noción de que existe un perfil único del "líder ideal". Gallup identificó 34 temas de fortalezas organizados en cuatro dominios (ejecución, influencia, construcción de relaciones y pensamiento estratégico) y concluyó que los líderes más efectivos no comparten un mismo conjunto de rasgos, sino que conocen sus fortalezas propias y las desarrollan intencionalmente.
Entonces, ¿todos podemos ser líderes?
La respuesta de la ciencia es matizada pero esperanzadora. El liderazgo no es una lotería genética. El CCL sostiene que todos nacen con el potencial de ser líderes, y que ese potencial debe desarrollarse más allá de las habilidades técnicas mediante un desarrollo integral de la persona.
Sin embargo, esa afirmación viene con una condición fundamental: el potencial existe, pero solo se materializa cuando se cultiva. Las organizaciones que limitan las oportunidades de formación en liderazgo a quienes "ya muestran cualidades de líder" están, según la evidencia, desperdiciando un enorme reservorio de talento. En un estudio de 361 personas en la cima de sus organizaciones (CEOs, COOs y presidentes), aproximadamente la mitad creía que los líderes se hacen, el 20% creía que los líderes nacen, y el resto pensaba que era un equilibrio entre ambos.
Lo que la investigación sugiere con claridad es que el techo de una persona como líder no está determinado por su ADN, sino por su disposición a aprender, a recibir retroalimentación, a exponerse a experiencias desafiantes y a practicar de forma deliberada las competencias que el liderazgo demanda.
El mito del líder nato no solo es científicamente impreciso. Es, además, profundamente injusto. Porque al reducir el liderazgo a un accidente de nacimiento, les cierra la puerta a millones de personas que, con las condiciones adecuadas, podrían transformar sus organizaciones, sus comunidades y, en última instancia, a sí mismas.
