Existen decenas de guías sobre cómo "ser más visionario", pero muy pocas se apoyan en evidencia real sobre qué funciona. Esta guía reúne tres fuentes con respaldo distinto entre sí: un estudio académico revisado por pares sobre qué hace que una visión funcione, un modelo de gestión del cambio con décadas de aplicación en organizaciones, y datos de evaluaciones de 360 grados sobre miles de líderes. Juntas, ofrecen un camino concreto para desarrollar esta competencia, no solo para entenderla.
Qué dice la investigación sobre una visión efectiva
Antes de intentar desarrollar la competencia, conviene saber qué se está persiguiendo. Los investigadores Sooksan Kantabutra y Gayle Avery, en un estudio publicado en Journal of Business Strategy que analizó negocios en Estados Unidos, Australia y Tailandia, identificaron siete atributos que distinguen a las visiones efectivas de las que no lo son: brevedad, claridad, capacidad de abstracción, estabilidad en el tiempo, orientación hacia el futuro, nivel de desafío y capacidad de inspirar o resultar deseable. Su hallazgo central no es solo descriptivo, sino que vincula estos atributos con resultados medibles de desempeño, específicamente con la satisfacción de clientes y empleados en las organizaciones estudiadas.
Esto tiene una implicación práctica inmediata: trabajar esta competencia no significa redactar frases inspiradoras al azar, significa entrenar la capacidad de producir declaraciones breves, claras, estables y desafiantes al mismo tiempo, algo mucho más exigente de lo que parece a primera vista.
El proceso para construirla, paso a paso
John Kotter, cuyo modelo de ocho pasos para liderar el cambio sigue siendo referencia obligada en escuelas de negocio, ubica la creación de una visión estratégica como el tercer paso del proceso, justo después de generar sentido de urgencia y formar una coalición que respalde el cambio. Según el modelo, formar una visión estratégica implica clarificar en qué será diferente el futuro respecto del presente, y lograr apoyo real para convertir ese futuro en realidad mediante iniciativas conectadas directamente con esa visión.
Trasladado al desarrollo individual de un líder, esto sugiere una secuencia concreta:
- Diagnosticar antes de imaginar. Entender a fondo el estado actual del equipo o del área —sus recursos, tensiones y contexto competitivo— antes de proyectar un futuro deseado.
- Redactar en función de los siete atributos de Kantabutra y Avery, revisando cada borrador contra esa lista en lugar de confiar únicamente en la intuición.
- Buscar apoyo temprano, no solo aprobación formal, sino conversación genuina con quienes tendrán que sostener esa visión en su trabajo diario.
- Conectar la visión con iniciativas concretas, de modo que no quede como una declaración aislada sino como el punto de partida de decisiones reales.
Cómo entrenar la mirada estratégica que sostiene la visión
Redactar bien una visión no basta si la persona detrás de ella no desarrolla la mirada estratégica que la sostiene. Zenger Folkman, firma especializada en evaluaciones de liderazgo de 360 grados, propone un conjunto de prácticas concretas basadas en el análisis de miles de perfiles de liderazgo. Entre las más relevantes: dedicar tiempo real a conversar con clientes para entender qué necesitan más allá de lo que ya se ofrece, estudiar en profundidad cómo la propia organización genera valor y en qué se diferencia de su competencia, y ser capaz de nombrar con precisión las mayores amenazas y oportunidades que enfrenta el área que se lidera.
Otra práctica que la misma firma destaca —y que suele subestimarse— es buscar activamente la mentoría de personas dentro de la organización a quienes otros reconozcan como poseedoras de una mirada estratégica amplia. Aprender a pensar de esa forma se parece más a adquirir un hábito que a memorizar un concepto, y los hábitos se transmiten mejor por observación directa que por lectura.
Comunicar y sostener la visión en el tiempo
Kotter identifica tres funciones que cumple una visión bien formada: simplifica la toma de decisiones al ofrecer un criterio común, motiva a las personas a actuar incluso cuando la acción implica sacrificio a corto plazo, y coordina los esfuerzos de personas distintas sin necesidad de instrucciones detalladas para cada caso. Ninguna de esas tres funciones se activa con una sola comunicación. Investigadores de Harvard Business Review advierten que muchas organizaciones definen su rumbo con cuidado y después lo pierden entre las urgencias operativas, precisamente porque tratan la comunicación de la visión como un evento puntual y no como una práctica sostenida.
En la práctica, esto significa revisar la visión en las conversaciones de seguimiento habituales, conectarla explícitamente con decisiones concretas cuando se explican a un equipo, y estar dispuesto a repetirla en formatos distintos con la misma frecuencia con la que se repiten las metas operativas del trimestre.
Cómo verificar que el desarrollo está funcionando
El riesgo de trabajar cualquier competencia de liderazgo sin medición es confundir intención con progreso real. La forma más confiable de verificarlo no es preguntarle al propio líder si su visión mejoró, sino comparar cómo describe esa visión con cómo la describen, de forma independiente, su equipo, sus pares y sus superiores. Esa comparación es exactamente lo que permite una evaluación de 360 grados bien diseñada.
LeaderApp 360, desarrollado con la Dra. Esther Jiménez (UIC Barcelona, IESE Business School), está construido sobre esa lógica: mide la brecha entre la visión que un líder cree comunicar y la que efectivamente perciben quienes lo rodean, lo que permite decidir con datos si el trabajo de desarrollo en esta competencia está avanzando o si sigue siendo, en la práctica, una intención sin aterrizar.
Conclusión
Desarrollar la competencia de visión organizacional combina tres cosas distintas: saber qué características debe tener una visión efectiva, seguir un proceso deliberado para construirla en lugar de esperar la inspiración, y sostenerla con hábitos de comunicación constantes. Ninguna de las tres se logra de una sola vez, y ninguna se confirma solo por convicción propia. Se confirma comparando cómo se ve la visión desde adentro con cómo se percibe desde afuera.
Fuentes
- Kantabutra, S., & Avery, G. C. (2010). The power of vision: Statements that resonate. Journal of Business Strategy, 31(1), 37–45.
- Kotter Inc. 8-step process for leading change. kotterinc.com
- Zenger Folkman. Análisis publicado en Forbes sobre prácticas para desarrollar pensamiento estratégico.
- Harvard Business Review. Communicating a vision that sticks. hbr.org
