Cómo una investigación de 25 años en el IESE y la tecnología de Pro Evaluation System encontraron juntos la clave para transformar organizaciones desde adentro
Hay datos que incomodan. En España, el ausentismo laboral supera el 10 por ciento en sectores como sanidad, servicios postales o juegos de azar, según los informes trimestrales de Randstad Research y The Adecco Group Institute de 2024. Casi la mitad de los empleados (el 47 por ciento, según el Estudio Personio RR.HH. 2024) desearía cambiar de trabajo en cuanto la economía mejore, pero no puede o no se atreve. Y en Silicon Valley, la cultura del trabajo sin límites, aquella que promete flexibilidad infinita mientras sirve café gratis a las tres de la madrugada, sigue seduciendo a miles de profesionales que, años después, no recuerdan cuándo fue la última vez que cenaron con sus hijos.
Estos no son titulares de opinión. Son parte del contexto que una investigación de más de dos décadas ha venido documentando con rigor: el impacto real del entorno laboral en la vida de las personas.
La ciencia le puso termómetro al trabajo
Todo comenzó con una pregunta que la profesora Mireia de las Heras, del IESE Business School, y su colega Nuria Chinchilla se hicieron hace más de veinticinco años: ¿puede una empresa medir, con precisión científica, cuánto facilita o dificulta que sus empleados tengan una vida plena fuera del trabajo?
De esa pregunta nació el IFREI, el Family Responsible Employer Index, un índice diseñado para actuar como termómetro organizacional. No mide satisfacción general. No pregunta si la oficina es bonita. Mide algo más profundo: si las políticas, el liderazgo y la cultura de una empresa permiten que sus personas duerman bien, estén presentes para sus familias y lleguen descansadas al día siguiente.
De las Heras no llegó a este campo por casualidad. Ingeniera industrial de formación, lleva más de dos decadas investigando la integración entre trabajo y vida personal desde el IESE Business School, donde dirige el International Center for Work and Family y encabeza este proyecto desde sus inicios. Es también autora, conferenciante internacional y una de las voces más influyentes en Europa en materia de liderazgo, cultura organizacional y políticas de personas.
"La primera capa que ven las empresas son las políticas", explica De las Heras. "Horarios flexibles, teletrabajo, vacaciones. Pero esas políticas las gestionan personas (los líderes), y todo eso, con el tiempo, sedimenta en una cultura. Si las tres capas no están alineadas, la política es papel mojado."
El ejemplo es contundente: una empresa puede ofrecer tres días de teletrabajo por semana. Pero si el jefe directo penaliza a quien los usa, nadie los usa. Well Working fue diseñado, precisamente, para detectar esa contradicción.
El salto digital: la investigación se convirtió en herramienta
Durante años, el modelo del IESE operó como consultoría cualitativa. Entrevistas, talleres, informes. Valiosos, pero de difícil escala. El siguiente paso era convertir dos décadas de investigación en una herramienta que cualquier empresa pudiera aplicar, medir y repetir.
Ahí entró Pro Evaluation System.
"Nos conocimos a través de un proyecto previo de evaluación de liderazgo 360", recuerda Joaquim, CEO de la firma tecnológica especializada en diagnósticos organizacionales. "Mireia llegó con un reto complejo: un modelo muy robusto académicamente, pero que había sido difícil de traducir al entorno digital. Habían trabajado con otros desarrolladores sin éxito."
El desafío era técnico, pero también conceptual. No bastaba con digitalizar una encuesta. Había que preservar la validez científica del modelo, garantizar que los datos fueran comparables entre empresas y sectores, y añadir una novedad clave: devolver información útil no solo a la organización, sino también al propio empleado que respondía.
"Eso fue lo que añadimos en esta tercera fase", explica De las Heras. "Que la persona que contesta no solo esté aportando datos a su empresa, sino que también reciba un diagnóstico de su propio entorno y recomendaciones concretas para mejorarlo o aprovecharlo."
El resultado fue Well Working: una plataforma de diagnóstico que evalúa las tres dimensiones del modelo (políticas, liderazgo y cultura) y las cruza con variables de impacto medibles: satisfacción laboral, intención de rotación, calidad del sueño, nivel de energía, y algo que pocas herramientas de este tipo se atreven a preguntar: cuántos días a la semana los padres leen, juegan o cenan con sus hijos.
Lo que los datos revelan
La clasificación que produce Well Working va de la A a la D. Las empresas con entornos tipo A son aquellas donde el trabajo enriquece la vida personal, y la vida personal enriquece el trabajo. Las de nivel D son las que De las Heras describe sin eufemismos: "Envías a alguien fresco al trabajo y te devuelven un desecho. Agotado física, psíquica y emocionalmente."
La diferencia entre ambos extremos no es filosófica. Es económica. En empresas con entornos D, el deseo de rotación puede llegar al 60 o 70 por ciento, frente al 5 o 7 por ciento en entornos A. En España, donde la rigidez del mercado laboral impide que muchos de esos empleados se vayan, la consecuencia no es retención real: es ausentismo crónico, baja productividad y, en el peor de los casos, personas que permanecen en sus puestos actuando, en palabras de Joaquim, "hasta de mala fe."
"Muchas empresas miden el clima", señala De las Heras. "Pero el clima te dice cómo se siente la gente. Well Working te dice por qué y sobre qué variables concretas está impactando ese entorno. Esa es la diferencia entre un dato y un diagnóstico."
La escucha como ventaja competitiva
Si hay una conclusión que emerge con fuerza de esta conversación, es que el bienestar organizacional no es un asunto de recursos humanos. Es un asunto de negocio.
Un empleado que trabaja en un entorno A duerme mejor, se compromete más, recomienda su empresa a otros y atrae talento de manera orgánica. Un empleado en un entorno D no solo sufre individualmente: arrastra costos que van directo al resultado final de la compañía.
"Yo siempre digo que me gustaría que las empresas hicieran esto porque es lo correcto", admite De las Heras. "Pero es que además lo correcto tiene una consecuencia positiva para ellas. No hay contradicción."
La pregunta que queda abierta (y que tanto la investigadora como el emprendedor reconocen sin rodeos) es por qué esto no es todavía la norma. La respuesta es incómoda: del mismo modo que España tardó décadas en regular el tabaco, quizás hagan falta incentivos externos (legislación, penalizaciones, visibilidad de las externalidades negativas) para que el bienestar laboral deje de ser una opción y se convierta en un estándar.
Mientras tanto, Well Working existe como una invitación. A medir lo que importa. A escuchar a quienes mejor conocen el entorno: los propios empleados.
"Escucha a tus empleados", dice De las Heras al cerrar la conversación, con la sencillez de quien lleva veinticinco años estudiando lo mismo. "Ellos saben muy bien cómo mejorar el entorno. Y esta herramienta va exactamente en esa dirección."
Well Working es una herramienta de diagnóstico organizacional desarrollada por
Pro Evaluation System en colaboración con el International Center for Work and
Family del IESE Business School. Evalúa políticas, liderazgo y cultura
organizacional, y sus resultados se correlacionan con indicadores clave de
bienestar, retención y productividad.
Si quieres saber en qué punto está
tu organización, el primer paso es tan sencillo como responder una encuesta.
Puedes solicitar una demo en:
www.proevaluationsystem.com/ifrei/
