El bienestar en el trabajo no es un número en un dashboard. Es la experiencia diaria de millones de personas que merecen algo más que sobrevivir de lunes a viernes.
En 2009, France Télécom enfrentó una de las situaciones laborales más graves y documentadas de la historia corporativa: en apenas dos años, decenas de empleados atravesaron episodios graves de salud mental, y varios de ellos tomaron la decisión irreversible de acabar con su vida. Las notas que dejaron apuntaban a un denominador común: un entorno de trabajo marcado por la presión extrema y lo que muchos describieron como "gestión por el terror".
El caso de France Télécom no es un hecho aislado; es el reflejo más visible de un fenómeno global. Según la Organización Mundial de la Salud, los ambientes laborales tóxicos, caracterizados por sobrecarga, acoso, falta de reconocimiento e inestabilidad, son un factor de riesgo significativo para el deterioro de la salud mental.
Si bien las crisis emocionales nunca responden a una sola causa, ya que intervienen predisposiciones genéticas, contextos personales y redes de apoyo, la evidencia muestra que un entorno de trabajo nocivo puede ser el detonante que agrava vulnerabilidades preexistentes.
Más allá del "buen ambiente"
Cuando hablamos de clima laboral, es fácil caer en la trampa de lo superficial. ¿Hay café gratis? ¿La oficina tiene plantas? ¿El jefe saluda por las mañanas? Estas cosas importan, pero no definen nada.
El clima laboral real se mide en preguntas más incómodas: ¿las personas se sienten escuchadas o ignoradas? ¿Valoradas o invisibles? ¿Seguras para expresar una idea distinta o en alerta constante, midiendo cada palabra? Es la diferencia es enorme y definitiva: entre ir a trabajar y querer ir a trabajar.
Según el informe State of the Global Workplace 2025 de Gallup, el compromiso laboral global cayó del 23% al 21% en 2024, apenas la segunda caída en doce años. El 62% de los empleados a nivel mundial están "no comprometidos", haciendo lo mínimo indispensable, psicológicamente desconectados de su empleador. Otro 15% está activamente desconectado.
No se trata de si el equipo se lleva bien en el almuerzo. Se trata de si alguien puede decir "no entiendo" sin sentirse incapaz. De si una madre puede pedir salir temprano sin que la miren con suspicacia. De si el error de un colaborador se convierte en aprendizaje colectivo o en munición para la próxima evaluación.
El peso que se lleva a casa
Aquí está lo que muchas organizaciones prefieren no ver: el clima laboral no se queda en la oficina. Se sube al carro con las personas. Se sienta a cenar con ellas. Las acompaña a la cama cuando no pueden dormir.
Un estudio de 2023 realizado por el Center for Urban Economic Development de la Universidad de Illinois en Chicago encuestó a 1,484 trabajadores de almacenes de Amazon en 42 estados de Estados Unidos. Los hallazgos fueron contundentes: el 41% reportó haber sufrido lesiones mientras trabajaba; entre quienes llevaban más de tres años en la empresa, la cifra subió al 51%. El 69% tuvo que tomar tiempo libre no remunerado en el último mes debido al dolor o agotamiento. Y el 52% se sentía quemado por su trabajo.
"Los datos de la encuesta indican que la forma en que Amazon diseña sus procesos, incluyendo el monitoreo extensivo y el ritmo acelerado de trabajo, está contribuyendo a un considerable impacto en la salud física y mental", concluyó la Dra. Beth Gutelius, coautora del estudio.
Las cifras generales son igual de alarmantes. Según datos de OSHA, el 83% de los trabajadores estadounidenses sufren de estrés relacionado con el trabajo, y el 54% reporta que ese estrés afecta su vida en casa. Mental Health America reportó en 2022 que el 81% de los trabajadores afirma que el estrés laboral afecta su salud mental, y el 73% dice que deteriora sus relaciones con familia, amigos o compañeros.
Pero el cuerpo también paga la cuenta. Una revisión de evidencia publicada en Current Cardiology Reports (Kivimäki et al., 2015), que analizó datos de más de 600,000 personas en 27 estudios de cohorte en Europa, Estados Unidos y Japón, encontró que los estresores laborales están asociados con un riesgo entre 10% y 40% mayor de desarrollar enfermedad coronaria y accidente cerebrovascular. Investigadores de Stanford y Harvard (Goh, Pfeffer y Zenios, 2015) estimaron que el estrés laboral contribuye a aproximadamente 120,000 muertes al año solo en Estados Unidos.
Hay algo profundamente injusto en esto. Las personas dedican un tercio de su vida adulta al trabajo. Merecen que ese tiempo sea, al menos, digno.
Preguntar como acto de cuidado
Existe una tendencia a ver el diagnóstico del clima laboral como una auditoría. Como si fuera un examen que la organización debe aprobar, o peor, un ejercicio de relaciones públicas para presumir después en LinkedIn.
Pero hay otra forma de entenderlo: como un acto de cuidado genuino.
Diagnosticar el clima laboral es, ante todo, escuchar de verdad. Es darle voz a quienes normalmente no la tienen , al analista junior que nunca hablaría en una reunión de directivos, al empleado de planta que sabe exactamente qué falla pero asume que a nadie le importa. Es demostrar, con hechos y no solo con discursos, que la organización se interesa por las personas.
En el caso de France Télécom, los sindicatos habían advertido sobre el problema. Encuestas internas revelaron que dos tercios de los empleados estaban estresados y la mitad quería renunciar. Médicos locales alertaron al departamento de recursos humanos sobre problemas de salud mental entre los empleados. Pero nadie actuó a tiempo.
El primer paso para mejorar algo es reconocer cómo está. Y reconocer cómo está requiere humildad: aceptar que quizás no sabemos tanto como creíamos sobre lo que viven quienes trabajan con nosotros.
El peligro del silencio
¿Te has preguntado alguna vez cómo se sienten realmente las personas de tu equipo? No lo que dicen cuando les preguntas de pasillo, sino lo que piensan cuando cierran la puerta de su casa.
Muchas organizaciones operan bajo una ilusión peligrosa: si nadie se queja, todo está bien. Es un error de lógica elemental, pero sorprendentemente común. Las personas callan por muchas razones. Por miedo a represalias. Porque asumen que nada cambiará. Porque están tan agotadas que ni siquiera tienen energía para articular el problema.
El silencio no es señal de bienestar. A menudo es exactamente lo opuesto.
Los datos de Gallup son reveladores: el 42% de los empleados que renunciaron en el último año dijeron que su organización podría haber prevenido su salida. Y el 45% afirmó que nadie habló con ellos sobre su satisfacción laboral o su futuro en los tres meses previos a su renuncia. El costo de esta negligencia es astronómico: según SHRM y Gallup, reemplazar a un empleado puede costar entre el 50% y el 200% de su salario anual.
Los problemas que no se nombran no desaparecen; fermentan. Crecen en los pasillos, en los chats privados, en las conversaciones de estacionamiento. Y un día explotan: en renuncias masivas, en conflictos que parecen surgir de la nada, en una cultura tóxica que ya nadie sabe cómo desarmar.
O peor aún: las personas no se van. Se quedan, pero desconectadas. Cuerpos presentes, mentes ausentes. Amazon reportaba antes de la pandemia una rotación de personal del 150% anual en sus almacenes, lo que significa que, en promedio, reemplazaban a toda su fuerza laboral cada ocho meses.
Engine No. 1, un fondo de inversión activista, señaló que aunque Amazon emplea a un tercio de los trabajadores de almacenes en Estados Unidos, es responsable de casi la mitad de las lesiones de la industria. Gallup estima que, a nivel global, la desconexión de los empleados representa una pérdida de $8.9 billones de dólares, equivalente al 9% del PIB mundial.
Escuchar para actuar: el enfoque de Wellworking
¿Qué tenían en común France Télécom y Amazon? Señales de alerta que nadie supo leer a tiempo. Wellworking existe para que las organizaciones puedan ver lo que está pasando antes de que sea demasiado tarde.
Pero ver requiere saber dónde mirar. Por eso este instrumento se basa en el modelo IFREI (IESE Family Responsible Employer Index), desarrollado desde 1999 por el International Center for Work and Family del IESE Business School bajo la dirección de las profesoras Nuria Chinchilla y Mireia Las Heras.
El modelo ha sido aplicado en más de 20 países y representa más de dos décadas de investigación rigurosa sobre qué hace que un entorno laboral funcione o fracase para las personas que trabajan en él.
¿Qué evalúa?
A diferencia de las encuestas de clima tradicionales que se quedan en la superficie ("¿Estás satisfecho con tu trabajo?"), el diagnóstico aborda tres dimensiones interconectadas que determinan si una organización realmente apoya el bienestar de sus colaboradores:
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Políticas de flexibilidad y apoyo
No basta con que existan políticas en el papel. Wellworking evalúa si las personas tienen acceso real a flexibilidad de tiempo y espacio, apoyo familiar, permisos de maternidad y paternidad, y si la información sobre estos beneficios llega efectivamente a quienes la necesitan. -
Liderazgo y supervisión
Aquí es donde muchas organizaciones fallan sin saberlo. El modelo mide cuatro aspectos críticos del rol del supervisor: el apoyo emocional que brinda, el apoyo instrumental (recursos concretos), cómo gestiona las políticas de conciliación, y si actúa como modelo a seguir. Según los datos del IFREI, el 73% de los empleados en España percibe que su entorno dificulta (ocasional o sistemáticamente) el equilibrio entre trabajo y vida personal. Y una de las razones principales es que los líderes no demuestran con su propio comportamiento que el bienestar importa. -
Cultura organizacional
La cultura es lo que la gente realmente cree que puede hacer, más allá de lo que dicen los manuales. Wellworking evalúa si existe una cultura que genuinamente promueve el bienestar o si, por el contrario, usar las políticas de conciliación se percibe como un riesgo para el desarrollo profesional. Esta distinción es crucial: muchas empresas tienen excelentes políticas que nadie usa porque la cultura informal las penaliza.
El diagnóstico que revela lo invisible
Con base en el análisis de estas tres dimensiones, el modelo clasifica los entornos laborales en cuatro categorías:
- Enriquecedores: Promueven sistemáticamente el bienestar y la integración vida-trabajo
- Favorables: Facilitan el equilibrio en la mayoría de las situaciones
- Desfavorables: Dificultan ocasionalmente la conciliación
- Perjudiciales: Obstaculizan sistemáticamente el bienestar de los colaboradores
Esta clasificación permite a las organizaciones entender no solo dónde están, sino hacia dónde necesitan moverse. Los datos globales del IFREI son reveladores: apenas el 19% de los trabajadores a nivel mundial considera que su entorno laboral es enriquecedor. En algunos países, como España, esa cifra baja al 7%.
De los datos a la acción
Pero el diagnóstico es solo el comienzo. El modelo mide el impacto de las políticas y la cultura en indicadores concretos que importan tanto a las personas como a la organización:
- Intención de abandonar la empresa
- Nivel de lealtad y compromiso
- Percepción del apoyo organizacional
- Salud general de los colaboradores
- Satisfacción con el equilibrio trabajo-vida
- Enriquecimiento mutuo entre roles familiares y laborales
Esto permite conectar los puntos: si el diagnóstico revela que los supervisores brindan bajo apoyo emocional, y los datos muestran alta intención de rotación en ciertos equipos, la organización tiene información accionable para intervenir donde realmente importa.
Por qué evaluar políticas, no solo percepciones
Muchas encuestas de clima preguntan cómo se sienten las personas, pero no investigan por qué se sienten así. Este enfoque va más allá: evalúa las políticas concretas, el comportamiento de los líderes y la cultura real —no la declarada— de la organización. Esto permite identificar brechas específicas entre lo que la empresa dice ofrecer y lo que los colaboradores experimentan en la práctica.
En el caso de France Télécom, por ejemplo, las señales estaban ahí. Encuestas internas mostraban que dos tercios de los empleados estaban estresados. Pero nadie conectó esos datos con las políticas de "movilidad forzada" ni con el comportamiento de los supervisores que presionaban sistemáticamente a las personas para que renunciaran. Un diagnóstico integral habría revelado que el problema no era solo "estrés", era una cultura organizacional diseñada para destruir el bienestar.
No se trata de medir para controlar. Se trata de escuchar para actuar. De convertir datos en conversaciones, y conversaciones en cambios concretos. Porque cuando una organización pregunta con genuino interés cómo están sus colaboradores y demuestra con acciones que la respuesta le importa, ya está dando el primer paso hacia un lugar de trabajo más humano.
En el juicio de France Télécom, Raphaël Louvradoux —cuyo padre se prendió fuego en el estacionamiento de una sede de Orange— declaró: "Los otros Didier Lombards en otras empresas, públicas o privadas, necesitan saber que si siguen implementando políticas de gestión que empujan a las personas a la depresión o al suicidio, iremos a buscarlos."
Las personas que trabajan en nuestras organizaciones merecen que alguien les pregunte cómo están. Y merecen que la respuesta importe.
La buena noticia es que el clima laboral no es un destino fijo. Es una construcción colectiva que puede transformarse. Organizaciones que alguna vez fueron tóxicas han logrado convertirse en lugares donde las personas quieren estar.
El cambio comienza con una decisión simple pero poderosa: preguntarle a tu gente cómo está, y estar dispuesto a hacer algo con la respuesta.
