Sobre groupthink en equipos de alto rendimiento y cómo los líderes pueden diseñar espacios de disidencia productiva
En 2007, Nokia controlaba la mitad del mercado global de teléfonos móviles. Sus ingenieros habían construido el primer smartphone del mundo, el Nokia Communicator, en 1996. Tenían el talento, los recursos y la ventaja competitiva. Lo que no tenían era un clima interno donde la verdad pudiera circular sin obstáculos.
Según la investigación de Timo Vuori, de la Universidad de Aalto, y Quy Huy, profesor de estrategia del INSEAD, publicada en Administrative Science Quarterly en 2016 y basada en 76 entrevistas con directivos, ingenieros y expertos externos de Nokia, la compañía no cayó porque sus líderes no vieran venir al iPhone. Cayó porque un clima emocional de miedo paralizó la comunicación entre la alta dirección y los mandos intermedios, dejando a la organización incapaz de responder.
En una investigación paralela, Yves Doz, profesor emérito de estrategia del INSEAD, documentó en su libro Ringtone (2017), escrito con acceso privilegiado a los altos directivos de Nokia durante dos décadas, que el éxito de la compañía engendró conservadurismo y arrogancia, que con el tiempo degradaron la calidad de sus decisiones estratégicas. Nokia no fue destruida por la competencia. Se paralizó desde dentro.
Esta historia no es excepcional.
Es, de hecho, la norma.
La paradoja del equipo exitoso
El psicólogo Irving Janis acuñó el término groupthink (pensamiento grupal) en 1972 para describir un fenómeno inquietante: cuando el deseo de consenso dentro de un grupo supera la evaluación crítica de las alternativas. Los miembros del equipo suprimen sus dudas, evitan el conflicto y se alinean con lo que perciben como la posición mayoritaria, incluso cuando en privado piensan lo contrario.
Lo paradójico es que los equipos más vulnerables a esta trampa no son los mediocres. Son los de alto rendimiento. Son aquellos donde la cohesión es fuerte, donde los integrantes se respetan profundamente, donde existe un historial de victorias compartidas. Janis identificó las condiciones antecedentes: alta cohesión grupal, aislamiento del grupo, y presión externa. Cuando estos factores convergen, el pensamiento crítico se deteriora.
Janis describió ocho síntomas del fenómeno: la ilusión de invulnerabilidad, la autocensura, la presión sobre las voces disidentes, la ilusión de unanimidad, entre otros. Pero quizás el más insidioso es el que no aparece en ninguna lista formal: el silencio educado. Ese momento en que alguien tiene una objeción legítima, mira la sala, calcula el costo social de expresarla y decide que no vale la pena.
Ese silencio, multiplicado por decenas de reuniones al año, es donde muere la innovación.
Lo que Google descubrió por accidente
Cuando Google lanzó el Proyecto Aristóteles en 2012, sus analistas esperaban encontrar que los mejores equipos estaban compuestos por los individuos más brillantes. Estudiaron 180 equipos, recopilaron cientos de variables y aplicaron más de 35 modelos estadísticos. La hipótesis inicial resultó equivocada.
El factor número uno que separaba a los equipos de alto rendimiento de los demás no era el coeficiente intelectual colectivo, ni la antigüedad, ni la diversidad de habilidades. Era la seguridad psicológica: la creencia compartida de que el equipo es un espacio seguro para tomar riesgos interpersonales. Es decir, para decir "no estoy de acuerdo", "no entiendo" o "creo que nos estamos equivocando", sin temor a ser ridiculizado, ignorado o castigado. Así lo definió Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Gestión en Harvard Business School, en su investigación seminal de 1999.
Los datos de Google fueron contundentes. Según los resultados publicados en Google re:Work y en Think with Google, los equipos de ventas con alta seguridad psicológica superaban sus metas de ingresos en un 17%. Los que carecían de ella quedaban rezagados hasta un 19%. No importaba quién estaba en el equipo. Lo que importaba era cómo interactuaban entre sí.
Julia Rozovsky, la analista que lideró el proyecto, lo resumió con elegancia: lo que impulsa a un equipo no es la suma de sus partes, sino la calidad de sus interacciones.
El costo del consenso artificial
La investigación de SchellingPoint, una firma especializada en colaboración grupal y toma de decisiones con sede en Nueva Jersey, revela una estadística que debería preocupar a cualquier líder. Según Michael Taylor, su cofundador y CEO, cuando analizaron los contenidos de pizarras, rotafolios y notas de entrevistas previas a reuniones, encontraron entre 50 y 90 opiniones únicas expresadas por los participantes. Pero cuando implementaron un sistema de diálogo anónimo completamente virtual, ese número se duplicó: entre 130 y 190 opiniones emergieron.
Lo que significa que, en una reunión típica, entre la mitad y dos tercios de las ideas del equipo nunca llegan a la mesa.
Taylor señala que las reuniones remotas agravan el problema. Con cámaras apagadas y señales de lenguaje corporal neutralizadas, el silencio se interpreta como acuerdo. Y existe otra presión, más sutil: los equipos equiparan velocidad con competencia. Levantar una objeción se siente como sabotear el progreso, "incluso cuando es lo responsable", , de acuerdo a sus declaraciones en el Rochester Business Journal en julio de 2025.
El miedo que congela desde adentro
El caso de Nokia ilustra un mecanismo más profundo que el simple conformismo. La investigación de Vuori y Huy, publicada en Administrative Science Quarterly (Vol. 61, No. 1, 2016), documenta lo que encontraron al entrevistar a decenas de directivos de la compañía entre 2011 y 2015.
Los altos directivos sentían un miedo intenso dirigido hacia el exterior: temían a los competidores y a los accionistas. Pero en lugar de compartir honestamente esa urgencia con sus equipos, ejercían presión descendente sin revelar la verdadera magnitud de las amenazas. Los mandos intermedios, por su parte, desarrollaron un miedo dirigido hacia dentro: temían a sus superiores y a sus pares. Vuori y Huy encontraron que algunos miembros de la junta directiva de Nokia tenían la reputación de ser "extremadamente temperamentales" y gritaban regularmente a la gente. Un consultor les dijo que resultaba muy difícil comunicarles cosas que no querían escuchar.
El resultado fue una coreografía colectiva del silencio. Los mandos intermedios actuaban como "filtros" entre la realidad operativa y la alta dirección, embelleciendo la información para evitar represalias. La alta dirección, privada de datos precisos, mantuvo una percepción excesivamente optimista de las capacidades de la organización. Olli-Pekka Kallasvuo, CEO de Nokia entre 2006 y 2010, reconoció posteriormente en una conferencia del INSEAD que la complacencia se había infiltrado en la organización y que la cultura de "Not Invented Here" (aquí no se inventó) se había enquistado.
Los líderes de Nokia sabían que su sistema operativo Symbian era insuficiente para competir con iOS, pero temían reconocerlo públicamente por miedo a perder la confianza de inversores y clientes. Como explicó uno de los altos directivos entrevistados: "Toma años desarrollar un nuevo sistema operativo. Por eso teníamos que mantener la fe en Symbian".
La conclusión de los investigadores es devastadora: la parálisis de Nokia podría haberse evitado si la alta dirección hubiera fomentado una cultura donde "comunicar malas noticias fuera algo bueno" en lugar de una señal de debilidad.
Diseñar la disidencia
Si el conformismo silencioso es el problema, la solución no es simplemente decirle a la gente "siéntanse libres de opinar". Décadas de investigación demuestran que la seguridad psicológica no se declara; se diseña. Y requiere que los líderes hagan exactamente lo contrario de lo que su instinto les indica.
Edmondson propone tres comportamientos concretos, documentados tanto en su libro The Fearless Organization (Wiley, 2018) como en su investigación presentada en la conferencia anual de Harvard Business Impact en 2025.
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Reencuadrar el trabajo como un problema de aprendizaje, no de
ejecución.
Cuando un líder dice "nunca hemos hecho esto antes y vamos a necesitar las ideas de todos para hacerlo bien", está enviando una señal: la incertidumbre es legítima y las preguntas no son señal de incompetencia, sino de rigor intelectual. -
Invitar activamente la participación.
No basta con abrir el espacio; hay que hacer preguntas que lo activen. "¿Quién tiene una perspectiva diferente?" es fundamentalmente distinto a "¿alguien tiene algo que agregar?". La primera busca divergencia. La segunda, cierre. -
Responder productivamente, incluso cuando la noticia es mala.
"Gracias por compartir eso. ¿Cómo podemos abordarlo?" tiene un efecto radicalmente diferente a "¿Cómo dejamos que esto pasara?". La primera respuesta genera confianza. La segunda garantiza que nadie vuelva a levantar la mano.
Pero hay prácticas adicionales que la investigación ha documentado y que cualquier equipo puede implementar:
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El rol rotativo de abogado del diablo.
La idea no es nueva (una experta la recomendó en los años setenta) pero sigue siendo subutilizada. Asignar a un miembro del equipo la tarea explícita de cuestionar la propuesta dominante no solo legitimiza la crítica, sino que la despersonaliza. El desacuerdo deja de ser un acto de rebeldía y se convierte en una función del equipo. La clave, según Janis (1982), es que este rol rote en cada reunión para evitar que recaiga siempre sobre la misma persona. -
El diálogo anónimo antes de la decisión.
Los datos de SchellingPoint son claros: cuando las personas pueden expresar sus ideas sin que su nombre esté adjunto, la diversidad de pensamiento se multiplica. Esto no significa que todas las decisiones deban tomarse en el anonimato, pero sí que una ronda previa de opiniones anónimas puede revelar puntos ciegos que de otro modo permanecerían ocultos. -
Institucionalizar la retroalimentación ascendente.
Si el pensamiento grupal se alimenta de jerarquías rígidas donde la información solo fluye hacia abajo, una de las intervenciones más efectivas es invertir esa dirección. Las evaluaciones 360 grados, donde los colaboradores evalúan a sus líderes de forma estructurada y confidencial, funcionan como un mecanismo de corrección sistémica.
Herramientas como LeaderApp360 (https://www.proevaluationsystem.com/360/), desarrollada por Pro Evaluation System, permiten que la retroalimentación sobre el liderazgo no dependa del coraje individual de un colaborador en una sala de reuniones, sino de un proceso diseñado para capturar percepciones honestas en un entorno seguro. Cuando un líder recibe datos concretos sobre cómo su equipo percibe su apertura a la crítica (o la falta de ella), la conformidad silenciosa deja de ser un concepto abstracto y se convierte en algo medible y, por lo tanto, corregible. -
Separar la generación de ideas de la evaluación.
Una de las razones por las que la autocensura prospera en las reuniones es que las ideas se proponen y se juzgan simultáneamente. Gustavo Razzetti, CEO de Fearless Culture y consultor de liderazgo cuyo trabajo ha sido publicado en The New York Times, Psychology Today y la BBC, recomienda el "brainstorming silencioso": hacer que las personas escriban sus ideas antes de que alguien hable. Esto previene lo que los psicólogos llaman "sesgo de influencia", donde la primera persona en hablar ancla el pensamiento de todos los demás. -
Invitar voces externas.
Los equipos altamente cohesionados tienden a desarrollar puntos ciegos colectivos. Janis recomendó que los equipos incorporen expertos externos en momentos clave del proceso de decisión para introducir perspectivas que el grupo, por definición, no puede generar por sí mismo.
La zona de aprendizaje
Existe una confusión peligrosa que vale la pena desmontar: la seguridad psicológica no es lo mismo que la comodidad. No se trata de que todos se sientan bien todo el tiempo. Se trata de que el malestar productivo, es decir, cuestionar supuestos, debatir ideas, explorar la incertidumbre, ocurra sin miedo al castigo.
Edmondson lo representa en un modelo de dos dimensiones. Cuando la seguridad psicológica es alta y los estándares de rendimiento son bajos, el equipo cae en una zona de confort: la gente se lleva bien pero no produce resultados excepcionales. Cuando ambas variables son bajas, reina la apatía. Cuando los estándares son altos pero la seguridad psicológica es baja, el equipo opera bajo ansiedad crónica: la gente trabaja por miedo, no por motivación.
El punto óptimo es lo que Edmondson llama "la zona de aprendizaje": alta seguridad psicológica combinada con alta exigencia. Es el espacio donde la gente se atreve a decir "esto no funciona" precisamente porque confía en que el equipo usará esa información para mejorar, no para buscar culpables.
Un meta-análisis de Gallup publicado en 2024, basado en datos de 183,806 equipos, encontró que aquellos en el cuartil superior de compromiso, un indicador que la investigación vincula estrechamente con la seguridad psicológica, eran 18% más productivos en ventas, 14% más productivos en evaluaciones de producción y desempeño, y 23% más rentables que los equipos en el cuartil inferior.
La nueva frontera: cuando la IA profundiza el eco
Hay un factor emergente que amenaza con amplificar la conformidad grupal de maneras sin precedentes. Razzetti advierte, en declaraciones al Rochester Business Journal, que la inteligencia artificial está homogeneizando el pensamiento: cuando todo un equipo consulta al mismo modelo de IA las mismas preguntas, obtiene las mismas respuestas y lleva esas mismas conclusiones a la reunión, la diversidad cognitiva se erosiona antes de que la conversación comience.
Razzetti cita la investigación de Michael Gerlich, del SBS Swiss Business School, sobre el deterioro del pensamiento crítico cuando las tareas cognitivas se delegan sistemáticamente a la IA. La recomendación no es dejar de usar estas herramientas, sino usarlas como un interlocutor que desafía el pensamiento propio, no como un oráculo que lo reemplaza.
En un mundo donde la IA puede generar consenso instantáneo, la capacidad humana de disentir con inteligencia se convierte en la ventaja competitiva más valiosa de cualquier organización.
El líder como arquitecto del desacuerdo
El pensamiento grupal no es un defecto de las personas que componen un equipo. Es un defecto del sistema en el que operan. Y los sistemas se diseñan.
Cada reunión donde el líder habla primero y los demás asienten es una decisión de diseño. Cada proceso donde las ideas se evalúan en voz alta, con nombre y apellido, frente a toda la jerarquía, es una decisión de diseño. Cada cultura que castiga el error y premia la obediencia es, también, una decisión de diseño.
Pero también lo es cada decisión que va en la dirección contraria: rotar el rol de abogado del diablo, abrir rondas anónimas antes de votar, implementar evaluaciones 360 que permitan a los equipos decirle al líder lo que nadie se atreve a decir en persona, separar el momento de crear del momento de juzgar. Ninguna de estas prácticas requiere presupuestos extraordinarios. Requieren algo más difícil: la voluntad de un líder de escuchar lo que no quiere oír.
Edmondson lo dice sin rodeos: "Ya no tienes la opción de liderar a través del miedo o gestionar a través del miedo. En un mundo incierto e interdependiente, no funciona ni como motivador ni como habilitador del alto rendimiento".
La investigación de Vuori y Huy sobre Nokia lo confirma con un hallazgo que debería resonar en cualquier sala de juntas: cuando se les preguntó qué podría haber cambiado el destino de la compañía, la respuesta más frecuente entre los propios directivos fue simple y devastadora. No mencionaron una tecnología. No mencionaron una estrategia. Dijeron: decir la verdad.
La pregunta que todo líder debería hacerse al final de su próxima reunión no es "¿estamos todos de acuerdo?". Es algo mucho más incómodo, mucho más revelador y mucho más útil: "¿Qué no estamos diciendo?".
