En 1979, un estudiante de la Escuela de Negocios de Harvard se graduó entre el cinco por ciento más alto de su clase y recibió la distinción de Baker Scholar, reservada para quienes obtienen las mejores calificaciones del programa. Se llamaba Jeffrey Skilling.
Años después, ya como director ejecutivo de Enron, lideró a la compañía hacia uno de los colapsos corporativos más grandes de la historia de Estados Unidos, y en 2006 un jurado federal lo declaró culpable de fraude, conspiración y uso de información privilegiada. Ninguna nota había medido nunca cómo se comportaría bajo la presión real de dirigir una empresa que se desmoronaba. Nadie podía haberlo medido, porque la forma en la que se evalúa el liderazgo en la mayoría de los programas de negocio no está diseñada para eso.
El problema no es nuevo, pero se está volviendo urgente
Durante décadas, evaluar liderazgo en un programa de MBA ha significado casi lo mismo en todas partes: un ensayo, una participación en clase, un examen final, a veces una autoevaluación. Todo eso mide comprensión conceptual sobre el liderazgo, no comportamiento observado bajo presión. Y durante mucho tiempo, esa diferencia no pareció importarle demasiado al mercado laboral.
Eso está cambiando. El Corporate Recruiters Survey 2025 del Graduate Management Admission Council (GMAC), que encuestó a 1.108 reclutadores corporativos en 46 países, encontró que solo el 61 por ciento de los empleadores considera que los egresados actuales de programas de posgrado en negocios muestran el mismo nivel de profesionalismo (definido como confiabilidad, respeto, responsabilidad y presentación profesional) que las generaciones anteriores. La edición 2026 de la misma encuesta confirmó una caída estadísticamente significativa en esa percepción, con las bajas más marcadas en sectores donde el trato directo con clientes es central, como consultoría y salud. La confianza general en la educación de negocios sigue siendo alta, pero la confianza específica en que un título predice comportamiento profesional real se está debilitando justo ahora.
Lo que la evidencia dice sobre medir con notas
La pregunta de si el desempeño académico predice el desempeño real en el trabajo no es nueva, y la respuesta más reciente y más completa que existe es incómoda. Un equipo liderado por Chad Van Iddekinge, de la Universidad de Iowa, publicó en 2024 en la revista Journal of Applied Psychology el metaanálisis más grande hecho hasta ahora sobre el tema, combinando datos de 114 estudios distintos. El resultado: la correlación entre desempeño académico y desempeño laboral posterior fue de apenas 0,21, un vínculo débil, y la correlación con la intención de permanecer en el puesto fue prácticamente nula, de apenas 0,02 en sentido contrario. Dicho de otro modo, saber que alguien tuvo las mejores notas dice muy poco sobre cómo va a actuar cuando lidere un equipo de verdad.
La alternativa no es teórica ni reciente. En 1956, la compañía telefónica AT&T lanzó el Management Progress Study, dirigido por el psicólogo Douglas Bray, y se convirtió en la primera aplicación industrial conocida del método de centro de evaluación: en lugar de calificar exámenes, un grupo de evaluadores independientes observaba a los candidatos actuar dentro de ejercicios simulados (discusiones de grupo sin líder designado, bandejas de decisiones bajo presión de tiempo) y calificaba su comportamiento real. El estudio siguió a 422 hombres durante años, con nuevas evaluaciones a los ocho y a los veinte años de carrera, y sus hallazgos sobre qué predice el ascenso real a posiciones de liderazgo siguen citándose hoy. El metaanálisis de referencia sobre este método, publicado por Barbara Gaugler y su equipo en 1987 en la misma revista que el estudio de Van Iddekinge, encontró una validez corregida de 0,37 para predecir desempeño laboral a partir de comportamiento observado en ejercicios simulados, casi el doble que la validez de las notas académicas.
De la evidencia a la práctica
Esa brecha (entre lo que una nota puede medir y lo que una actuación real revela) es exactamente lo que nos llevó a construir Pro Evaluation System. Sentimos, como muchos programas con los que trabajamos, que medir liderazgo se había vuelto un trámite burocrático: una rúbrica que se llena al final del semestre y que dice más sobre la capacidad de un estudiante para escribir un buen ensayo que sobre su capacidad real de liderar un equipo bajo presión. Por eso construimos Pro Evaluation System junto a expertos en evaluación de talento, siguiendo la misma lógica que probó su validez en el Management Progress Study hace casi setenta años: observar comportamiento en escenarios simulados, no solo calificar lo que alguien puede explicar sobre la teoría del liderazgo.
Dentro de Pro Evaluation System conviven varios modelos de evaluación, cada uno pensado para mostrar un tipo distinto de comportamiento de liderazgo. Las bandejas de decisión (in basket exercises) ponen al estudiante frente a un cúmulo de correos, reportes y conflictos pendientes, con tiempo limitado para priorizar y responder, igual que en un primer día real como líder de equipo. Las discusiones de grupo sin líder designado observan quién asume naturalmente el rol de coordinar, escuchar y ceder terreno cuando nadie tiene la autoridad formal para hacerlo. Y los escenarios de decisión bajo presión, con información incompleta y plazos ajustados, muestran cómo alguien sostiene un criterio cuando no existe una respuesta correcta ya escrita en un caso de estudio.
Ningún programa académico se parece exactamente a otro, así que no partimos de una evaluación genérica. Diseñamos cada aplicación de Pro Evaluation System a la medida de las competencias de liderazgo que cada institución ya definió en su propio perfil de egreso, en lugar de pedirle al programa que se ajuste a un formato cerrado que no refleja lo que ese programa en particular quiere formar.
Así nace Pro Evaluation System, información real para decisiones de talento reales, tanto para quien contrata como para el programa académico que necesita mostrar, con evidencia y no solo con una calificación, que está formando líderes capaces de sostener una decisión difícil cuando nadie les está dictando la respuesta correcta desde una diapositiva.
Lo que está en juego para quien no se mueva ahora
La distancia entre lo que certifica un diploma y lo que exige liderar de verdad no es un problema abstracto para dentro de diez años. Es la razón por la que, según el propio GMAC, la confianza de los empleadores ya empezó a moverse en 2025 y 2026, mientras la mayoría de los programas de MBA todavía evalúan liderazgo exactamente igual que hace dos décadas. Los programas que sigan esperando no van a perder una calificación en un ranking. Van a perder la confianza de los empleadores que hoy todavía dan el beneficio de la duda.
Si tu programa todavía mide liderazgo con una rúbrica al final del semestre, Pro Evaluation System es la forma más directa de cerrar esa brecha antes de que se note en tus egresados.
Fuentes
- Van Iddekinge, C. H., Arnold, J. D., Krivacek, S. J., Frieder, R. E. y Roth, P. L. (2024). Making the Grade? A Meta-Analysis of Academic Performance as a Predictor of Work Performance and Turnover. Journal of Applied Psychology, 109(12), 1972–1993.
- Gaugler, B. B., Rosenthal, D. B., Thornton, G. C. III y Bentson, C. (1987). Meta-analysis of assessment center validity. Journal of Applied Psychology, 72(3), 493–511.
- Bray, D. W. (1964) y estudios posteriores sobre el Management Progress Study de AT&T, documentados en Bray, D. W., Campbell, R. J. y Grant, D. L. (1974). Formative years in business. Wiley & Sons.
- Graduate Management Admission Council (GMAC). Corporate Recruiters Survey 2025 y Corporate Recruiters Survey 2026.
- Biography.com y Wikipedia. Perfil biográfico de Jeffrey Skilling, incluyendo su MBA en Harvard Business School (1979), su paso por McKinsey & Company y su condena de 2006 por fraude relacionado con el colapso de Enron.
