Los miedos de los líderes existen y conviene nombrarlos
Los miedos de los líderes no desaparecen con la experiencia, solo cambian de forma, y en Kudzu lo vemos cada vez que acompañamos a organizaciones que evalúan y desarrollan a sus directivos: quienes más avanzan no son los que aseguran no sentir temor, sino los que aprendieron a nombrarlo y a trabajarlo.
En este artículo repasamos cinco de esos miedos y proponemos abordarlos desde las competencias de liderazgo, porque una competencia puede observarse, medirse y entrenarse, y eso convierte una emoción difusa en un plan de desarrollo con acciones precisas. Empecemos por el más común.
Miedo 1: equivocarse en público y la toma de decisiones
Cada elección importante expone a quien dirige, y el temor al error público empuja a postergar, a pedir validaciones de más o a esperar a tener todo seguro, que suele ser tarde. La competencia que lo contrarresta es la toma de decisiones, apoyada en el aprendizaje continuo.
El primer paso es distinguir entre lo reversible y lo irreversible, porque lo reversible se resuelve rápido y se ajusta sobre la marcha, mientras que lo irreversible merece un análisis más profundo. Ayuda también fijar de antemano cuánta información basta para decidir, de modo que no se persigan certezas imposibles, y revisar los resultados pasado un tiempo, sin buscar culpables y con la mirada puesta en lo aprendido, ya que un error analizado se vuelve criterio y uno escondido se vuelve repetición.
Cuando se gana soltura para elegir, aparece el siguiente reto: confiar parte del trabajo a otras personas.
Miedo 2: delegar y perder el control
Muchas personas al frente de un equipo creen que si no lo hacen ellas mismas saldrá peor, y el costo es doble: agotamiento propio y colaboradores que no crecen. Aquí entran las competencias de delegación y de desarrollo de personas.
Delegar bien implica transferir el resultado esperado y no cada paso del proceso, acordar puntos de revisión que permitan ejercer el control con información y no con vigilancia, y aceptar que existen otros caminos válidos para llegar al mismo lugar, porque delegar no es soltar sino construir la confianza que deja al equipo avanzar sin depender de una sola persona.
Esa confianza se pone a prueba sobre todo cuando toca decir algo incómodo.
Miedo 3: las conversaciones difíciles y el feedback
Dar una mala noticia, corregir a alguien con trayectoria o llevarle la contraria a un superior son momentos que muchos directivos aplazan hasta que el problema crece, y la competencia que más ayuda es la comunicación efectiva, en particular la capacidad de dar y recibir feedback.
Conviene preparar el diálogo con hechos precisos y un propósito definido, hablar de conductas observables en lugar de juzgar a la persona y escuchar con la misma seriedad con la que se habla, ya que el intercambio útil siempre circula en las dos direcciones. Se puede ser franco y respetuoso a la vez, y eso se aprende con práctica, no con talento.
Detrás de muchas conversaciones evitadas hay una duda más profunda sobre uno mismo.
Miedo 4: no estar a la altura y el síndrome del impostor
Es el miedo más silencioso y se parece al síndrome del impostor, esa sensación de que en cualquier momento alguien descubrirá que el cargo le queda grande, y se trabaja con autoconocimiento y autoconfianza.
Ayuda mucho conocer con datos las propias fortalezas y brechas en lugar de depender de la autopercepción, pedir opiniones a jefes, pares y colaboradores para contrastar lo que uno cree con lo que otros observan, y registrar los logros además de los errores para tener una imagen más justa. Cuando se ve el perfil completo, la imaginación deja de dibujar lo peor y la energía se dirige a elegir en qué se quiere crecer.
Y crecer exige moverse en un entorno que tampoco se queda quieto.
Miedo 5: el cambio y la incertidumbre en el liderazgo
Mercados que se mueven, tecnología que avanza e inteligencia artificial en cada proceso generan ansiedad y a veces parálisis en quienes deben marcar el rumbo, y las competencias que ayudan son la adaptabilidad y la visión estratégica.
En la práctica significa pensar en varios escenarios posibles en lugar de buscar una única predicción, contar al equipo qué se sabe, qué no y cuándo se volverá a evaluar, y probar en pequeño antes de comprometer grandes recursos, porque la certeza total no va a llegar, pero sí puede desarrollarse la capacidad de moverse bien sin ella.
La pregunta, entonces, es cómo saber en cuáles de estas competencias de liderazgo conviene trabajar primero.
Cómo evaluar competencias de liderazgo con Pro Evaluation System
Ninguno de estos miedos se resuelve con una frase motivacional, sino viendo con claridad dónde está cada persona hoy y construyendo desde ahí un camino de desarrollo.
Para eso creamos Pro Evaluation System (PES), una herramienta con la que evaluamos competencias de forma estructurada, identificamos fortalezas y brechas y convertimos los resultados en acciones de desarrollo, de manera que el miedo deja de ser algo sin nombre y pasa a ser un objetivo de trabajo.
Nombrar el miedo es el primer paso
Quienes lideran no necesitan dejar de sentir temor, necesitan herramientas para que ese sentimiento no tome el volante.
Si quieres saber en qué competencias puede apoyarse tu equipo directivo, somos Kudzu y nos encanta acompañar ese camino con PES, así que escríbenos y lo conversamos.
