Pídele a un directivo que califique qué tan bien delega, escucha o da feedback. Pídele después lo mismo a su jefe, a sus pares y a su equipo. Lo más probable es que las respuestas no se parezcan tanto como él esperaba. No porque alguien mienta, sino porque cada persona mira una parte distinta del mismo comportamiento.
Esa distancia entre lo que uno cree de sí mismo y lo que ven los demás es una de las ideas más estudiadas en la evaluación del liderazgo, y también una de las más incómodas de mirar de frente. Veamos qué dice la investigación y qué conviene hacer con ella.
Lo que muestra la investigación sobre la autoevaluación
Uno de los trabajos de referencia es el metaanálisis de Harris y Schaubroeck, publicado en 1988 en la revista Personnel Psychology, que comparó tres tipos de acuerdo entre quienes califican el desempeño de una persona: el de su supervisor, el de sus pares y el suyo propio. El resultado fue claro. Supervisores y pares coincidieron bastante entre sí, con una correlación de 0,62. En cambio, la autoevaluación se parecía solo de forma moderada a la del supervisor (0,35) y a la de los pares (0,36). Los autores también encontraron que el tipo de puesto influía en esas correlaciones, mientras que el formato o la escala de calificación casi no cambiaban el patrón.
Conviene leer ese dato con precisión. Una correlación moderada no significa que la autoevaluación no sirva, sino que aporta información distinta a la que ven los demás. Una lectura razonable es que quienes observan desde fuera ven conductas, mientras que uno mismo conoce además sus intenciones, su contexto y sus esfuerzos, que los demás no ven.
Por qué la brecha importa
La revisión de Fleenor, Smither, Atwater, Braddy y Sturm, publicada en 2010 en The Leadership Quarterly, señala que buena parte del interés por esta diferencia viene de su supuesta relación con la autoconciencia y con la efectividad de quien lidera. Los mismos autores advierten, sin embargo, que la literatura mide ese acuerdo con métricas muy distintas y que los resultados no siempre coinciden entre estudios. Es una razón para tratar la brecha como un punto de partida para conversar y no como un veredicto.
Esto cambia la pregunta que vale la pena hacerse. En lugar de preguntar si la autoevaluación es correcta, conviene preguntar en qué competencias lo que uno percibe se aleja de lo que otros observan, y en qué dirección. Hay brechas por sobrestimación, donde uno se ve mejor de lo que lo ven, y brechas por subestimación, donde uno se ve peor. Ambas sirven. La segunda, por ejemplo, puede estar ligada a lo que llamamos síndrome del impostor, y solo se hace visible cuando alguien contrasta su mirada con la de otros.
Cómo trabajar con la brecha
Mirar el puntaje global casi nunca ayuda. Lo útil es comparar competencia por competencia, ubicar las dos o tres donde la distancia es mayor y conversar sobre ellas con la persona evaluada, con ejemplos de conductas concretas y no con etiquetas. Después conviene fijar una o dos acciones de mejora y volver a medir, porque una sola fotografía muestra dónde está alguien, pero no si se está moviendo.
También ayuda que quienes evalúan sean de distintos grupos, porque cada uno ve al líder en un contexto diferente. Un jefe no observa lo mismo que un colaborador directo, y por eso una mirada de 360° no repite información sino que la completa.
Cómo lo hacemos en Pro Evaluation System
En LeaderApp360, la evaluación 360° de Pro Evaluation System, la autoevaluación se muestra junto a la mirada de jefes, pares y colaboradores en cada competencia. Así la brecha deja de ser una intuición y se convierte en un dato concreto, con el que cada persona puede decidir en qué quiere trabajar primero y qué acciones de desarrollo le conviene emprender.
Si en tu organización la autoevaluación sigue siendo la única voz del proceso, sumar la mirada de los demás es el paso más directo para entender cómo se ve de verdad el liderazgo desde fuera.
Fuentes
- Harris, M. M. y Schaubroeck, J. (1988). A meta-analysis of self-supervisor, self-peer, and peer-supervisor ratings. Personnel Psychology, 41(1), 43–62.
- Fleenor, J. W., Smither, J. W., Atwater, L. E., Braddy, P. W. y Sturm, R. E. (2010). Self-other rating agreement in leadership: A review. The Leadership Quarterly, 21(6), 1005–1034.
