La orientación al cliente no se decide en una reunión de estrategia. Se revela, semana a semana, en cómo un directivo distribuye su tiempo, y la evidencia disponible muestra que la mayoría lo hace de una forma que contradice lo que afirma valorar.
Una investigación de Harvard sobre el uso del tiempo de altos ejecutivos encontró un dato incómodo: en una semana laboral promedio de 62,5 horas, un director general dedica el 72 % de su jornada a reuniones internas y apenas un 3 % al contacto directo con clientes. Eso equivale a menos de treinta minutos al día, una cifra inferior al tiempo que ese mismo ejecutivo destina a asuntos personales o a desplazamientos. La brecha no está en la estrategia que se declara en público. Está en la agenda que nadie más revisa.
Qué significa tener orientación al cliente como líder
Un estudio publicado en Journal of Service Research ayuda a entender por qué esa agenda pesa tanto. El trabajo distingue entre dos figuras dentro de una misma organización: el supervisor directo, que comparte el día a día del equipo, y el gestor senior, una posición más distante encargada de fijar prioridades generales. Ambos perfiles influyen en la orientación al cliente de sus colaboradores, aunque de forma distinta según qué tan cerca esté ese equipo del comprador final. Lo relevante es que la señal con mayor peso no proviene de una política corporativa firmada por la alta dirección. Proviene del comportamiento cotidiano de la persona con quien el equipo trata todos los días.
Este hallazgo desplaza el centro de la conversación. La orientación al cliente no es, ante todo, un atributo abstracto de la cultura corporativa. Es un hábito personal, visible y contagioso, que cada directivo elige practicar o postergar cada semana, con el tiempo y la agenda que administra.
Cómo distribuyen su agenda los directivos más cercanos al cliente
El MIT Center for Information Systems Research, que ha seguido durante años la manera en que los ejecutivos de tecnología reparten sus horas, identificó un patrón consistente: quienes conducen las compañías mejor ubicadas en innovación destinan más tiempo al vínculo directo con compradores que el promedio de sus colegas. No delegan por completo esa exposición en equipos de investigación de mercado ni en reportes de satisfacción. La mantienen como parte de su rutina habitual, incluso cuando su cargo ya no lo exige de manera explícita.
Harvard Business Review ha documentado casos de directores generales que participan directamente en la atención al comprador, no como gesto simbólico ocasional sino como práctica sostenida, y ha señalado que el valor de esa cercanía reside en un tipo de información que ningún informe puede replicar: la reacción genuina, sin filtros, de alguien que paga por lo que la empresa ofrece.
Prácticas concretas para instalar el hábito
Existen algunas rutas concretas al alcance de cualquier directivo, sin necesidad de rediseñar procesos organizacionales completos. La primera consiste en proteger un espacio fijo en el calendario para el vínculo con compradores, con la misma disciplina con que se protege el tiempo para revisar cifras financieras. Especialistas en experiencia del comprador recomiendan destinar al menos un 8 % de la jornada laboral a esta actividad, ya sea escuchando llamadas de servicio, acompañando conversaciones comerciales o simplemente observando cómo alguien utiliza el producto.
La segunda práctica consiste en resistir la tentación de reemplazar ese vínculo directo por resúmenes de terceros. Un informe ejecutivo sobre satisfacción puede aportar contexto, pero no sustituye la señal que un directivo recibe al escuchar, sin intermediarios, la frustración o el entusiasmo real de una persona concreta. La tercera es hacerlo visible frente al equipo que lidera, porque quienes gestionan personas forman esta competencia observando el ejemplo de sus jefes, no leyendo declaraciones corporativas de valores.
Por qué esta competencia también se puede evaluar
Si la orientación al cliente se manifiesta en comportamientos observables antes que en intenciones declaradas, entonces también puede medirse con el mismo rigor que se aplica a otras competencias directivas. Esa es precisamente la apuesta de LeaderApp 360, el sistema de evaluación de competencias de liderazgo creado por la Dra. Aster Jiménez, con base científica y validado por instituciones como IS Business School y EAE Business School.
LeaderApp 360 evalúa cinco dimensiones directivas a partir de comportamientos concretos, combinando la autopercepción del propio líder con la mirada de quienes lo rodean, incluidos sus equipos y sus pares. En lugar de quedarse en la intención declarada, entrega evidencia sobre lo que un directivo realmente prioriza en su gestión diaria, incluida su proximidad real con el cliente. Si diriges un equipo o un programa de desarrollo directivo y quieres saber qué tan cerca está tu liderazgo del cliente, más allá de lo que supones, te invitamos a conocer LeaderApp 360 en proevaluationsystem.com.
El calendario no miente
Ningún directivo admitiría en público que el comprador le importa poco. El problema, según muestra la evidencia, no está en la intención. Está en el calendario. Un 3 % del tiempo semanal comunica más sobre las prioridades reales de un líder que cualquier discurso sobre poner al cliente en el centro. Quienes logran revertir esa proporción no lo consiguen con una nueva política corporativa, sino con una decisión personal y sostenida sobre cómo usar las horas que sí controlan, y con la disciplina de medir si ese cambio realmente ocurre.
Fuentes
- Harvard Business School. Investigación sobre distribución del tiempo de directores generales y contacto con clientes.
- Journal of Service Research. Estudio sobre cómo el liderazgo directo y el senior moldean la orientación al cliente de un equipo.
- MIT Center for Information Systems Research. Estudio sobre cómo reparten su tiempo los líderes de tecnología.
- Harvard Business Review. Reportaje sobre directores generales que interactúan directamente con clientes.
- Pro Evaluation System. LeaderApp 360, sistema de evaluación de competencias directivas creado por la Dra. Aster Jiménez. proevaluationsystem.com
